À l’issue de la dure campagne au cours de laquelle le repreneur motivé aura durement bataillé pour remporter son affaire, il signe enfin son protocole d’accord. Pendant les 3 mois qui suivent, il lui faut encore monter sa structure, procéder aux « due diligences », courir les organismes de financement et de cautionnement pour boucler son tour de table,…, pour être paré le jour de la signature des actes de cession.
Le lendemain de la signature le voici en état de grâce : 100 jours historiques consacrés (lesquels, au demeurant, peuvent se réduire comme se prolonger), déterminants dans la prise de possession définitive de la cible.
Selon l’étude OSEO 2005, parmi les principaux problèmes rencontrés après l’opération de reprise figure au premier plan, pour 40% des réponses, la compétence des RH. Cette présentation de la difficulté rencontrée invite à s’interroger sur la projection du repreneur sur la période d’accompagnement, période de forte fragilité pour l’entreprise dans son ensemble et le repreneur tout particulièrement.
Car cette période est singulièrement paradoxale :
Pour celui qui estime pouvoir se reposer et profiter enfin de son statut de dirigeant ayant mené à bien son opération de reprise, le voici condamné à se mobiliser entièrement (à 200%), à user de son intuition, à mettre en jeu toutes ses facultés de concentration, ses capacités de décision.
Pour un autre qui souhaite, pouvoir enfin mener tambour battant les opérations de restructuration, de réorganisation, de re-développement qu’il avait pu prévoir dans son business plan, il lui faut écouter, analyser, prendre en compte.
Alors que les échéances commencent à courir, le repreneur doit apprendre, modifier, réviser, reprendre ses prévisions, donc prendre du temps.
Alors qu’il s’est entouré de son coach, spécialiste en accompagnement dans la reprise d’entreprise, de son avocat avec lequel il a discuté des différents points de son protocole d’accord et de sa garantie d’actif et de passif, d’un agent d’assurances, d’un comptable, qu’il a rejoint un groupe d’anciens de son école, candidats à la reprise d’entreprise,…, le voici seul.
Cette étape est particulièrement paradoxale par l’enchevêtrement de situations, d’états contradictoires : Transition, Mesure, Préparation.
1 - Transition :
Cette phase concerne le recouvrement de deux trajectoires parallèles qui vont en s’inversant : le cédant va migrer de l’activité totale à la non-activité et le repreneur de la position de chercheur à celle de dirigeant. Symétriquement, le cédant perd son statut tandis que le repreneur voit le sien profondément modifié.
Force est de rappeler, ici, la qualité de la relation que le repreneur doit établir avec son cédant. D’elle vont dépendre les informations dont il bénéficiera sur la cible, la négociation finale, et enfin et surtout, la réussite de la reprise. Pendant la période d’accompagnement vont devoir cohabiter ces deux tempéraments affirmés, chacun avec son histoire et qui, d’évidence, ne se connaissent pas. Par ailleurs, de cette qualité de la relation nouée dépendra aussi l’efficacité du transfert de compétences du cédant au repreneur, éléments indispensables à la prise de possession définitive de la cible. Elle permettra éventuellement aussi au repreneur de l’aider pour accompagner le cédant dans son deuil de la cession de sa société.
Sur ce même registre de la mutation, le repreneur qui bénéficie des acquis managériaux de son expérience va devoir prendre en compte la réalité de l’entreprise dont il a fait l’acquisition. Ainsi il aura à ajuster ses modèles pour adopter une nouvelle peau de manager, résultante de la combinaison de toutes ses expériences et ses observations.
De son passé professionnel, le repreneur va continuer à appliquer les préceptes qui l’ont guidé :
le plaisir, on ne reprend pas une entreprise par obligation, dépit ou par défaut, mais bien comme conséquence d’un projet mûri, volontaire et déterminé ;
l’authenticité, le parler vrai, les salariés ont besoin d’être fixés et rassurés sur leur sort et celui de l’entreprise (partie intégrante de leur univers), et le repreneur de trouver la bonne distance vis à vis de ses subordonnés.
Le repreneur s’implique dans l’entreprise pour quelques années, et non dans l’attente d’une mutation dans un autre poste ou fonction. Cette contrainte du temps, que l’on observe lors des 100 premiers jours, entraîne la vision sur le long terme.
2 - Mesure :
Chaque entreprise a ses propres rythmes, périodes d’activité intense, de latence, de remise en condition. Au nouveau venu donc, d’appréhender ces fluctuations, de s’adapter à la culture de sa société. Il ne sera le patron que lorsqu’il se sera approprié et aura imprimé à cette culture son propre sceau.
Cette période va lui permettre de valider les éléments de son diagnostic de l’entreprise. Un repreneur ne connaît vraiment bien l’entreprise que lorsqu’il en est aux commandes. Il lui faut confirmer les points forts et faibles de la société, valider les opportunités et menaces du marché. À cette occasion, il se frottera pour la première fois aux clients et aux fournisseurs, qui ne manqueront pas de profiter de ce changement de donne de la société. Il lui faudra apprécier les qualités de son équipe, mesurer les résistances au changement, identifier les salariés qui seront ses relais, ses appuis, mais aussi ceux qui n’adhéreront pas à ses projets, qu’elle qu’en soit leur nature. Ainsi, si le business plan constitue la partie visible du projet, le repreneur aura pris grand soin, lors de la définition de ses grilles d’analyse qui lui auront permis d’asseoir son diagnostic, de préparer le tamis d’analyse stratégique des ressources de l’entreprise, et tout particulièrement celles des hommes. Si dès le départ, les personnages clefs ont été identifiés, encore faudra-t-il réussir à s’attacher leurs compétences, car l’annonce de la cession, puis de celle du départ du cédant, vont perturber les équilibres structurels de la société, par l’émergence d’attentes nouvelles, l’impatience de revendications dormantes parmi les salariés.
Ainsi si l’analyse préalable de la cible ne peut être que partielle, du fait même d’une opération de reprise, les mesures seront adaptées tout au long de cette période.
Si le repreneur a su communiquer lors des différentes étapes de sa reprise, il lui faut encore convaincre son équipe de la pertinence de ses choix, commandés d’ailleurs, en tout ou partie, par l’organisation juridique et financière de la reprise : mise en place de la société holding, facturations par cette nouvelle structure, recours à l’emprunt pour finaliser le rachat…
Lors de cette période, le nouveau dirigeant doit certes gérer l’urgence mais aussi arbitrer les points importants et savoir différer les problèmes accessoires ; tout en prenant en compte que la résolution d’une question secondaire pourrait lui permettre d’asseoir sa légitimité et son pouvoir.
La bonne compréhension de la société prend toute sa dimension et toute sa différence pour un cadre qui devient dirigeant d’entreprise par rapport à un cadre à qui est confiée une mission de dirigeant.
3 - Préparation :
L’accompagnement permet au repreneur de bénéficier de l’appui et du soutien de l’ancien dirigeant. Lors des 100 premiers jours, va se jouer une partie à double commande, dont le centre de gravité va se déplacer doucement ou brutalement.
La cohabitation, souvent dans le même bureau, va permettre au repreneur de s’approprier les éléments fondamentaux, journaliers de prise de décision. La prise de contrôle de toute la communication, entrante et sortante, des courriers (surtout les achats), des devis et contrats, permet d’appréhender le métier mais aussi de surveiller la trésorerie, et de commencer à imprimer son empreinte.
Ce partage d’un même espace permet de prendre en compte le style de management de l’ancien dirigeant, et d’apprécier comment faire passer le sien, de tester par l’échange le réglage de la distance, et l’adaptabilité de la structure au changement.
La visite des clients et des fournisseurs, en compagnie du cédant, permet au repreneur de prendre à son compte le tissu relationnel tissé au fil des ans par l’ancien dirigeant, pièce maîtresse de l’environnement de l’entreprise. Dans ces conditions, il faut alors valider avec l’ancien dirigeant la capacité de la structure à s’orienter vers de nouveaux marchés, de nouveaux clients, tout en s’appuyant sur les savoir-faire de l’entreprise, qu’il est peut-être prévu de redéployer. C’est seulement à partir de cette phase de préparation que le repreneur sera vraiment crédible.
Cette étape lui permet d’organiser le transfert de compétences du cédant, de préparer la mise en place des éléments qui vont lui permettre de tester les performances de la société et leur conformité aux prévisions.
Cette préparation permet au repreneur d’organiser son autonomie, dans la perspective du départ du cédant. Cet événement inéluctable, ne doit pas laisser l’équipe orpheline, mais porteuse d’un souffle nouveau.
Si cette période de 100 jours, ainsi que nous l’avons vu, doit être réfléchie et préparée, il n’en demeure pas moins qu’elle recouvre des réalités ainsi que des modalités d’application bien différentes.
Cette analyse émerge d’une longue expérience pratique d’accompagnement de cadres dans leurs projets de reprise d’entreprise.
Néanmoins, pour certains points vécus, elle est parfaitement adaptable aux opérations de croissance externe, dans la mesure où les questions d’hommes non seulement conservent toute leur primauté, mais constituent l’élément clef de l’opération de reprise.